降薪、裁员 节约成本药店还有别的招吗

　　2025年，医药零售行业的关店潮或将进入深水区，企业不得不直面一个残酷的现实：降本增效不再是选择题，而是必答题。“闭店减员”，则成为这张答卷上重要且有争议的答案。

　　闭店减员：优势与劣势的双刃剑

　　人力成本，是经营管理中的关键支出。因此，在市场不振的情形下，很多企业开始冻结招聘，甚至是降薪和裁员。

　　首先来讲，削减人力成本在降本增效的策略中，其效果可谓立竿见影。对于小型连锁企业来说，这有助于缓解现金流压力，确保生存底线；对于上市公司来说，每年3至4月份年报需要公布，如果在年报发出之前做了人力支出的调整，公司的报表就好看一些。“财务报表好看的话，有一个很大的好处是可以拿去融资，这就是资本市场的玩法。”恺浩咨询公司首席执行官及合伙人刘文涛表示。

　　但不可否认的是，这种降本行为本质上是一种断臂式的短期发展模式，而非可持续的增长型发展模式，企业的市场竞争力会持续弱化。

　　以商圈内的多家门店为例，当市场整体收益有限，各门店业绩普遍不佳时，这种短期降本策略的弊端便显露无遗。如何关店？谁先关谁后关？成了一个微妙且敏感的问题。如果你先裁员先关店，那么你的市场就在萎缩，给予了竞争对手更大的市场空间。所以关店、减员考验的是企业对市场的重视程度和对自身经营情况的一个把握。此时，任何轻率的决策都可能给企业带来不可逆转的损失。

　　除此之外，裁员与降薪也伴随着潜在的风险。裁员负面影响范围稍小，但也会引发冲突，给企业的公众形象带来一定的损害，是下策。降薪虽能在减少人力成本的同时留住人才，却可能严重打击员工的士气，影响团队的凝聚力和战斗力，于增效百害而无利，可谓是下策中的下策。

　　因此，“降薪和裁员其实是我们所有‘工具箱’里最后一个迫不得已的选择。”刘文涛表示。

　　降本增效：从“减法”到“加法”

　　降本增效，一个是本，一个是效。

　　从降本的角度来看，除了粗暴地减员和降薪以外，或许可以把一些短期激励调整成为长期激励。刘文涛举例称，比如员工一个月工资5,000元，企业可以先发4,500元，另外500元放到以后去发，但是这个操作幅度绝对不能太大，不能触及员工生活质量的下限。

　　当公司经营面临困难时，相信员工也能理解，不过前提是，领导层应该保持信息的透明和公正的心态，在困境的时候，让骨干和关键岗位员工都知晓公司遇到的困难，激发大家共同面对的决心和信心。

　　同时，企业还可以把一些当期的福利转化成未来的福利。中国的医疗和养老问题已经非常严峻，一些老员工再有10~15年就退休了，退休之后面对的直接问题就是养老和医疗，企业可以给他们这方面的保障，从而换取当前的降本空间。

　　除人力以外，房租是药店的另一个成本中心。泰州市万家源电子商务有限公司董事长李德宏呼吁：“中小连锁要高度重视降本降租，在大环境不振的背景下，门面房的租金都是可以谈的。”同时，运营成本也需要控制，比如日常的水电费等。

　　当然，若不到最后一步，相较于降本，增效才是药店长远发展的关键。而人才的能力提升一定是增效的重点。

　　李德宏认为，应该拿出一定的成本来提高员工的专业化技能。他表示：“过去几十年，我们着重培养执业药师，但是在培养理疗师、营养师、保健师这些方面还是不够，企业应该提供培训平台，或者与第三方机构合作，提高员工的专业和服务能力，以适合企业未来的发展模式。”

　　在他看来，技能培训所花出去的成本，除了实现员工的自我增值以外，还能够为企业的“增效”提供实质性的帮助——通过组织学习、比赛、竞争、考试和交流等活动，员工的能力得以全面提升。这种提升不仅在员工心中播下了成长的“火种”，更让这火种不断传递，点燃更多人的潜能。员工之间因此形成了一个强大的能量场，一个紧密的朋友圈。在这个场域中，大家相互激励、相互竞争、相互学习、相互进步，最终推动企业整体效能的提升。

　　“过去企业招工难，现在员工怕失业，怕降薪。”李德宏建议：“降租后的成本应拿出30%至40%用于人效激励，作为员工专业技能水平的考核和奖励，效果可能比我们过去做的星级员工管理的效果更好。”

　　激励是提高人效的立显成效之法。例如，员工月薪5,000元，老板可以增加500元，但需明确这500元对应的能力提升要求。李德宏分享道：“500元虽不多，但要思考涨的这500元，员工能带来多少增效。”

　　总而言之，医药零售行业正站在一个关键的十字路口，面对市场的凛冬，企业必须在降本增效与闭店减员之间找到平衡。然而，真正的生存之道不仅仅在于削减成本，更在于如何通过创新和提升服务质量来开源节流。未来，那些能够在逆境中不断调整策略、具有前瞻视野的企业，才能在竞争中脱颖而出。正如李德宏所言：“越是红海的时候，越要发现有蓝海的地方。”